Businessplan: Warum der Geschäftsplan auch 2024 nötig ist

Nach der Entscheidung, den Weg in die Selbständigkeit zu gehen und ein Unternehmen zu gründen, werden Inhaber und Gründer schnell mit der Erfordernis eines Businessplans (Geschäftsplan) konfrontiert. Was ist das genau und warum braucht es das auch in 2024 noch?

Zentrale Antworten auf diese und viele weitere Fragen liefert dieser Blogbeitrag – wie gewohnt mit starkem Praxisbezug. Viel Erfolg bei der Umsetzung – ich bin sicher, dieser Artikel war dabei eine große Unterstützung.

>> Das Wichtigste in Kürze <<

=> ein Businessplan ist eine umfassende, schriftliche Darstellung eines Geschäftsvorhabens, die sowohl textliche als auch zahlenbasierte Elemente enthält

=> besonders wichtig ist die Executive Summary, die das gesamte Vorhaben kurz und präzise zusammenfasst und damit das Interesse der Leser wecken soll

=> er dient zum einen dem Gründer selbst, um sein Vorhaben strukturiert zu durchdenken und planen, zum anderen aber auch potenziellen Geldgebern und Partnern

=> es gibt keine festen Vorgaben für den Aufbau, jedoch haben sich Standards etabliert

=> der Plan gliedert sich meist in eine textbasierte Vorhabensbeschreibung (z. B. Marktanalyse, Zielgruppe) und eine zahlenbasierte Planungsrechnung (z. B. Investitionsbedarf, Liquidität).

Businessplan – Was ist das?

Ein Businessplan stellt eine umfassende und schriftliche „Planung“ eines Geschäftsvorhabens („Business“) dar. Er erläutert zum einen die Ausgangssituation, Idee, Vision, Umsetzung und Meilensteine des Vorhabens und stellt zum anderen unter Beweis, dass sich der Ersteller ausführlich Gedanken über das Geschäftsmodell und diese gleichzeitig für ausgewählte Adressaten (überzeugend) zu Papier gebracht hat.

Man kann den Businessplan in etwa mit der Planung eines Hausbaus vergleichen. Kein Bauherr käme auf die Idee, mit dem Bau des Heims auf gut Glück zu beginnen und zu sehen, wo es einen hintreibt. Es wird Beschreibungen des Vorhabens geben (welche Art von Haus), Absichten und Ziele werden erläutert (zu Wohnzwecken oder Geschäftszwecken, Niedrig-Energie-Haus oder herkömmliches Haus), Planungen werden erstellt und durch Berechnungen (Statik, Kosten) verifiziert.

Ähnlich verhält es sich mit dem Geschäftsplan. Die Leser möchten wissen, wie der Verfasser das Vorhaben grundsätzlich beschreibt (Geschäftsidee), welche Absichten und Ziele (Unternehmens-Vision und -Mission) er hat und welche Planungen (Umsatz, Investitionen, Liquidität, Rendite) aufgestellt und wie verifiziert wurden.

Hinweis

Für einen Businessplan gibt es keine strengen Vorgaben oder DIN-Normen, wie dieser aufzubauen ist oder auszusehen hat. Zwar haben sich im Laufe der Jahre Standards gebildet und etabliert – grundsätzlich ist der Verfasser aber frei in Sachen Aufbau und Format.

Daher haben sich in den letzten Jahren auch (kreative) Sonderformen wie beispielsweise die Canvas-Methode gebildet, die je nach Vorhaben einen guten oder schlechten Eindruck bei den Lesern hinterlassen haben.

Für welchen Aufbau sich der Verfasser auch immer entscheidet – in den meisten Fällen gibt es eine textbasierte Vorhabensbeschreibung (1. Teil) und einen zahlenbasierte Planungsrechnung (2. Teil), die in sich stimmig und verknüpft sind. In den nachfolgenden Kapiteln werden diese beiden Teile eines Businessplans vorgestellt.

Businessplan erstellen lassen oder selber schreiben

Sobald die Anforderung für einen Businessplan im Raum steht, stellt sich zwangsläufig die Frage.

Businessplan erstellen lassen oder selber schreiben?

Eines muss – auch zur Beantwortung dieser zentralen Frage – jedem (angehenden) Unternehmer in diesem Zusammenhang klar sein. Der Businessplan wird in erster Linie für den Unternehmer/Gründer selbst geschrieben, in zweiter Linie für Dritte.

Praxistipp

Typischerweise sind folgende Personen oder Institutionen Leser eines Geschäftsplans:

• Firmenkundenberater bei der (Haus-) Bank
• Sachbearbeiter beim Arbeitsamt
• Entscheider für Fördermittel
• Förderbanken (z.B. Kreditanstalt für Wiederaufbau)
• (Potenzieller) Investor
• Business Angel
• Businessplan-Wettbewerbe (z.B. BayStartUP)

Der Unternehmer/Gründer muss daher zwangsläufig hinter dem Projekt „Businessplan“ stehen. Er kann natürlich Teilaufgaben (nicht alle!) auf Dienstleister oder sonstige Unterstützer übertragen; den Hut muss er jedoch aufhaben und sorgsam über alle Inhalte wachen und relevanten Input geben.

Eine weitere typische und nicht unwichtige Frage zum Thema lautet:

Wie viele Seiten sollte ein Businessplan haben?

Auch hier gibt es keinen Standard und keine definierte Vorgaben. Die Antwort muss daher lauten: Genau so viele, damit das Vorhaben für den Adressaten/Leser keine Fragen mehr offenlässt und überzeugt und genau so wenige, damit keine Langeweile entsteht. Sie sehen, es kommt nicht auf die Seitenzahl, sondern vielmehr auf den Inhalt an.

Aber zur praktischen Einordnung hier ein paar Zahlen, die sich in der üblichen Gestaltung von Geschäftsplänen herausgebildet haben. Der Textteil (Vorhabensbeschreibung) sollte grob gesagt zwischen 10 und 30 Seiten umfassen. Bei komplexen Geschäftsmodellen können es auch mal 40 bis 50 Seiten werden; das sollte dann aber die (zumutbare) Obergrenze sein.

Der Zahlenteil (Planungsrechnungen) sollte je nach Planungstiefe (Monats- oder Quartalsplanung) ungefähr 10 bis 20 Seiten umfassen.

Vorhabensbeschreibung: Teil1 des Geschäftsplans

Bei der Vorhabensbeschreibung nehmen Sie den Leser an die Hand und führen ihn durch das (künftige) Unternehmen oder Vorhaben. Zuerst liefern Sie eine knackige Zusammenfassung (Exekutive Summary), damit der Adressat weiß, um was es überhaupt geht (und ob sich das Weiterlesen lohnt).

Dann erläutern Sie ihm das Produkt oder die Dienstleistung, die hinter dem Vorhaben seht; welche Probleme hat der Kunde und wie wird das durch das Geschäftsmodell gelöst (Kundennutzen).Im Folgenden geht es um die Frage, wer das Produkt kaufen soll – die Zielgruppe und Kundenstruktur.

Anschließend folgen Erklärungen zum Markt und Wettbewerb des Vorhabens. Dahinter steht die Problematik, dass der Markt bereit ist, das (neue) Produkt aufzunehmen und zu vertragen. Ist der Zielmarkt klein und gesättigt, wird es schwer und die Leser des Businessplans werden viele Fragen haben.

Dann sollte es noch um die Frage – oder besser Antwort – gehen, wie das Produkt an den Mann und die Frau kommt – Stichwort Marketing und Vertrieb. Selbst das beste Produkt der Welt wirkungslos ist, wenn die Zielgruppe nichts davon weiß und es nicht angeboten bekommt.

Abschließend sollten Sie die Leserschaft noch mit Informationen zum Aufbau und Ablauf des Unternehmens versorgen. Die Organisation und Prozesse sollte klar strukturiert und vorbereitet sein – und natürlich auch flexibel genug, um schnell auf geänderte Verhältnisse vorbereitet zu sein.

Executive Summary – eine Zusammenfassung auf den Punkt

Die Executive Summary stellt eine komplette Zusammenfassung des Businessplans dar, die alle behandelten Themen auf den Punkt bringt. In der Regel wird dieser Part des Geschäftsplans von den Adressaten als erstes gelesen, um einen Überblick über das Vorhaben zu bekommen.

Und genau hier liegt die Schwierigkeit. Der Verfasser schreibt optimalerweise die Zusammenfassung ganz zum Ende des Businessplan-Herstellungsprozesses – dann, wenn er mit allem fertig ist und (für ihn) alles klar ist. Er ist voll im Thema und fast zum Ende nochmals alles zusammen – quasi der krönende Abschluss.

Der Leser des Businessplans hingegen steigt in der Regel mit diesem Kapitel in das Thema ein; er hat noch wenig bis keine Informationen zu diesem Geschäftsmodell und will mit der Executive Summary einen ersten Überblick erhalten. Es treffen also zwei Gegensätze aufeinander, mit der Gefahr, dass der Leser mit der Zusammenfassung so abgeholt werden muss, dass er (interessiert) weiterliest.

Zweifelsfrei ist die Executive Summary der wichtigste und schwierigste Part des Businessplans. Schwierig deshalb, weil die Zusammenfassung so knapp wie möglich gehalten werden und gleichzeitig alle (wesentlichen) Aspekte des Geschäftsvorhabens abdecken sollte. Ein klassischer Zielkonflikt – lösen Sie ihn!

Angebotene Leistungen/Produkte

In diesem Kapitel des Geschäftsplans geht es um die Produkte oder Dienstleistungen des Geschäftsmodells. Womit will der Unternehmer seinen Kunden helfen und Verkäufe und somit Umsätze erzielen?

Hilfreich und gleichermaßen bewährt ist es, eingangs die Problemstellung des Kunden zu erläutern. Wo hat der (potenzielle) Abnehmer mit Herausforderungen zu kämpfen, wo genau liegt sein Schmerz.

Beispiele

Das Problem bei Friseur-Kunden ist, dass ihre Haare zu lang sind und sie einen Schnitt benötigen (und schön aussehen wollen). Das Problem bei Imbiss-Kunden in einem Gewerbegebiet ist, dass sie (mittags) Hunger haben und eine schnelle und gute Essensversorgung benötigen.

Das Problem bei Nachhilfe-Kunden ist, dass ihre Kinder in der Schule schlechte Leistungen abliefern und die Eltern nicht unterstützen können oder wollen. Das Problem bei Pauschalreise-Kunden ist, dass sie sich nach Sonne und Strand sehnen und für die Erholung einen Urlaub buchen möchten.

Wenn das Problem des Kunden klar beschrieben ist, machen Sie den Deckel drauf, indem Sie passgenau erläutern, wie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung mit seinen Merkmalen und Funktionen dieses Problem löst und etwas Wichtiges schafft: Kundennutzen.

Praxistipp

Gerade beim eigenen Produkt geraten Unternehmer und Businessplan-Verfasser gerne ins Schwärmen. Achten Sie hier auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Begeisterung über das Produkt oder die Dienstleistung und neutraler Zurückhaltung.

Insbesondere Geldgeber sind bei Geschäftsplänen penibel auf der Suche nach Hinweisen auf Selbstüberschätzung der Unternehmer. Tappen also nicht in diese Falle!

Für den Leser sollte aus dem Geschäftsplan eindeutig hervorgehen, ob Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits fertig entwickelt und einsatzbereit ist, oder ob es um theoretische Überlegungen geht und das Produkt erst fertiggestellt und etabliert werden muss.

Zielgruppe und Kunden

Wenn es um die Frage geht, für wen die Produkte oder Dienstleistungen von (Kunden-) Nutzen sind, neigen Geschäftsplan-Schreiber gerne dazu – sofern es nicht ein absolutes Nischen-Produkt ist – mit „ALLE“ zu antworten: . Das ist dann vielfach der bereits oben beschriebenen Selbstüberschätzung zurückzuführen, denn es wird bis auf Wasser und Sauerstoff wenig Produkte geben, die wirklich ALLE konsumieren.

Ziel dieses Absatzes ist es daher, so genau wie möglich zu definieren, wer Zielgruppe und Abnehmer sind. Eine erste Unterscheidung kann dabei getroffen werden, ob die Kunden eher Unternehmer (B2B = Business to Business) oder Verbraucher (B2C = Business to Consumer) sind.

Ist die Zielgruppe eines Geschäftsvorhabens im Bereich B2B (Unternehmer), können folgende Charakteristika zur Definition der Zielgruppe verwendet werden:

• Branche
• Unternehmensgröße (Einzelunternehmer, KMU, Mittestand, Konzerne)
• Umsatzvolumen
• Anzahl und Struktur der Mitarbeiter
• Standort

Ziel der Businessplan jedoch auf Verbraucher (B2C) ab, kommen folgende Unterscheidungsmerkmale infrage:

• Geschlecht
• Alter
• Beruf
• Bildungsstand
• Freizeitgestaltung
• Interessen
• politische Ausrichtung

Markt und Wettbewerb

Der Abschnitt „Markt und Wettbewerb“ sollte der Teil sein, der die meiste Arbeit erfordert – es ist auch einer der wichtigsten Teile des Geschäftsplans. Es geht in diesem Zusammenhang nicht darum, mathematische Marktanteile zu ermitteln oder zu berechnen.

Vielmehr geht es darum, sauber zu erarbeiten, ob der bestehende Markt (bezogen auf die oben ermittelte Zielgruppe) groß genug ist, um einen weiteren Marktteilnehmer aufzunehmen.

Neben der Größe des Marktes ist die Qualität desselben von noch größerer Bedeutung. Hierbei ist zu klären, ob der Markt stagniert, Zuwächse zu verzeichnen hat oder eher rückläufig ist. Dabei ist sowohl der Blick in die Vergangenheit als auch der Blick in die Zukunft (Trendanalyse) wichtig.

Beispiel

Wenn in einer mittelgroßen Stadt mit 50.000 Einwohnern bereits 3 konventionelle Fitness-Studios angesiedelt sind und dieser Markt eher stagniert, dann ist das Marktumfeld für ein neues, konventionelles Fitness-Studio eher schwierig.

Gibt es in der Stadt und ganz Deutschland hingegen noch keinen Anbieter, der auf dem boomenden KI-Markt eine spezialisierte Plattform zur Vermittlung von KI-Programmierern anbietet, sind die Marktaussichten hier natürlich deutlich komfortabler.

Die nachfolgenden Schritte sind exemplarisch für eine Markt- und Wettbewerbsanalyse bei einem Businessplan:

1. Marktbeschreibung (Wo wird das Produkt verkauft?)
2. Analyse der Marktgröße (Wie viel Umsatz wird in diesem Markt gemacht?)
3. Analyse der Wettbewerber (Welche Anbieter gibt es sonst noch auf dem Markt?)
4. Analyse der Branche (Wie verhält und entwickelt sich die Branche in diesem Markt?)
5. Bestimmung des Marktpotentials (Wie entwickelt sich dieser Markt in der Zukunft  und welche Chancen bietet er dabei?)

Praxistipp

Achten Sie bei der Beschreibung des Marktes und der Branche penibel darauf, dass die meisten Leser des Geschäftsplans absolut branchenfremd sind und wenig bis keine Markt-Kenntnisse aufweisen.

Setzen Sie daher nichts voraus, was für Sie selbstverständlich ist. Lieber haben Sie bei diesem wichtigen Teil des Businessplans eine Besonderheit zu viel als zu wenig erklärt.

Marketing und Vertrieb

Das Thema Marketing und Vertrieb ist aus zwei Aspekten bedeutsam für den Geschäftsplan. Zum einen, weil die Bedeutung dieses Punktes von den meisten Unternehmern hoffnungslos unterschätzt wird; zum anderen, weil es der Teil des Businessplans ist, dem Leser und/oder Finanzgeber eine sehr hohe Aufmerksamkeit schenken wird.

Die Frage hinter diesem Kapitel lautet:

Wie bekommt der Unternehmer seine Produkte oder Dienstleistungen in dem Zielmarkt unter die Leute? Wie erfahren Interessenten in einem reizüberfluteten Umfeld von dem Angebot und wie werden sie zu zahlenden Kunden?

Das Produkt oder die Dienstleistung kann noch so gut sein, der Markt und die Zielgruppe noch so perfekt: ein mangelhaftes Marketing und ein schlecht durchgeführter Vertrieb würden alles zunichtemachen.

Zur Auswahl stehen bei der Vertriebsfrage klassische und moderne Instrumente. Zu den klassischen Möglichkeiten zählen:

• (Print-) Anzeigen
• Flyer
• Broschüren
• Kataloge
• Direktansprache (Telefon)
• Messeauftritte als Aussteller
• Vortragsveranstaltungen

Neben in der Vergangenheit bewährten analogen Lösungen gibt es heute vielerlei digitale Instrumente (E-Mail-Newsletter, Google Ads, Affiliate Marketing). Welche der Instrumente wirksam sind und ob analoge oder digitale Varianten besser sind, das entscheidet die Zielgruppe (der Wurm muss dem Fisch und nicht dem Angler schmecken!).

Was funktioniert und was nicht, das muss in den meisten Fällen ausprobiert werden. Empfehlenswert ist hier die Trial & Error-Methode aus der Wissenschaft. Probieren Sie in kleinem Rahmen eine Methode aus und prüfen Sie die Ergebnisse.

Sobald ein Erfolg messbar ist, skalieren Sie dieses Instrument und übernehmen Sie es in den Businessplan. Wenn nicht, haken Sie es ab und unternehmen einen neuen Versuch.

Praxistipp

In vielen Geschäftsplänen, die ich gelesen habe, werfen die Verfasser mit zahllosen Marketing-Instrumente und Vertriebswege um sich. Die Kunst ist es aber nicht, möglichst viele Varianten zu beschreiben, sondern den Leser davon zu überzeugen, welche Instrumente und Wege wirksam sind und die Produkte und Dienstleistungen effektiv in der Zielgruppe vertreibt.

Wer also im Geschäftsplan anhand von getätigten Versuchen (Trial & Error) belegen kann, warum eine Variante gewählt wurde, der hat bei der Überzeugungsaufgabe in diesem Kapitel schon die halbe Miete eingefahren.

Organisation und Prozesse

Beim Thema Organisation und Prozesse geht es um den strukturellen Aufbau und die betrieblichen Abläufe des Unternehmens, das im Businessplan vorgestellt wird. Abhängig von der Rechtsform sollten hierfür im ersten Schritt die Geschäftsführung vorgestellt werden.

Für externe Adressaten des Geschäftsplan ist es wesentlich zu erfahren, welche Persönlichkeiten hinter dem Unternehmen stehen und wodurch sie für diese entscheidende Aufgabe qualifiziert sind.

Aber nicht nur die oberste Ebene ist relevant. Wenn es sich nicht um ein Ein- oder Zwei-Mann-Unternehmen handelt, sollten alle weitere Bereiche und Personen zielgerichtet präsentiert werden. Sobald mehr als 5 Personen im Unternehmen tätig sind, können die Geschäftsführer in der Regel nicht mehr alles alleine überwachen und sind auf ein funktionierendes Team angewiesen.

Definition

Die Aufbauorganisation erläutert die strukturelle Gestaltung eines Unternehmens. Sie definiert die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Hierarchien im Unternehmen. Dabei geht es um die Schaffung einer klaren Organisationsstruktur, um effiziente Arbeitsabläufe und eine optimale Aufgabenerfüllung zu gewährleisten.

Die Aufbauorganisation umfasst die Festlegung von Abteilungen, Stellen und Arbeitsplätzen sowie die Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen.

Die Ablauforganisation befasst sich hingegen mit der Gestaltung und Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen innerhalb eines Unternehmens. Sie legt fest, wie einzelne Aufgaben und Tätigkeiten zeitlich, räumlich und inhaltlich geplant und durchgeführt werden. Das Ziel der Ablauforganisation ist es, effiziente und effektive Arbeitsprozesse zu schaffen, um Zeit- und Kostenersparnisse zu erzielen.

Neben dem Aufbau des Unternehmens sollten im Businessplan auch die wesentlichen, betrieblichen Abläufe und Prozesse dargelegt werden. Bei der Frage nach der Wesentlichkeit ist von den individuellen Besonderheiten des Unternehmens auszugehen.

Handelt es sich um eine Bäckerei, sind die Abläufe zur effizienten Backwerk-Herstellung in gleichbleibender Qualität wichtig. Ist der Betrieb ein Dienstleistungsunternehmen, sind Abläufe wie Auftragsbearbeitung, Vertrieb und Fakturierung relevant.

Auch die Beschreibung der (funktionierenden) internen Kommunikation gehört zum Thema „Organisation und Prozesse“. Wie wird innerhalb des Unternehmens kommuniziert und wie erfolgt die Abstimmung über die regelmäßigen Aufgaben im Team? Stehen hier regelmäßige Meetings oder moderne IT-Instrumente zur Verfügung?

Weitere Fragen, die je nach Bedeutung für das Unternehmen in diesem Kapitel des Geschäftsplans beantwortet werden können:

• Wie sehen die Räumlichkeiten aus?
• Welche Grundrisse liegen vor (Vor- und Nachteile)?
• Welcher Mietvertrag mit welchen Konditionen wurde abgeschlossen?
• Wie sieht die technische Infrastruktur des Unternehmens aus?
• Wie erfolgt das Datenmanagement?
• Wie sieht das Backup-Konzept aus?
• Wie ist die Erreichbarkeit für Kunden technisch und organisatorisch geregelt?
• Welche Bezahlmöglichkeiten bietet das Unternehmen seinen Kunden?
• Welches Kassensystem kommt (bei Bargeschäften) zum Einsatz?
• Welche rechtlichen Risiken bestehen mit oder im Unternehmen?

Planungsrechnungen: Teil 2 des Geschäftsplans

Im zweiten Teil des Geschäftsplans geht es darum, das viele Erzählen aus dem ersten Teil mit Zahlen und Fakten zu hinterlegen. Die Adressaten des Businessplans sind in den meisten Fällen sehr zahlenorientiert unterwegs und möchten die Prosa-Darlegungen gerne in zahlenorientierten Ergebnissen sehen.

In diesem Zuge soll ermittelt und errechnet werden, wie viel (Anfangs-) Kapital für das Vorhaben notwendig ist, welche Absatzzahlen kalkuliert sind und wie sich das alles hinsichtlich Rendite und Liquidität auswirkt.

Investitions- und Kapitalbedarfsplanung

In diesem Kapitel des Businessplans wird detailliert dargestellt, welche Investitionen notwendig sind, um das Vorhaben zu realisieren. Dabei ist zwischen einmaligen Anfangsinvestitionen und laufenden Investitionen – beispielsweise in einer Wachstumsphase – zu unterscheiden.

Zu den Anfangsinvestitionen zählen in der Regel:

• IT-Ausstattungen (PCs, Notebook, Smartphone)
• Maschinen und Anlagen
• Fahrzeuge
• Büroausstattungen (Möbel)
• Softwarelizenzen
• Erwerb von Patenten und Lizenzen

Orientieren Sie sich bei Liste nicht nach steuerlichen Anschaffungsgrenzen (z.B. GWG-Grenze, 250 EUR Kleinbeträge); es geht darum, den vollständigen Kapitalbedarf zu erfassen. Die zentrale Frage ist: Wie viel Geld ist notwendig, damit das Business starten und wachsen kann?

Achten Sie penibel darauf, hier nichts zu vergessen. Wenn Sie IT-Dienstleistungen anbieten, sollte eine entsprechende Ausstattung vorhanden sein. Wenn Sie Fahrzeugreparaturen anbieten, müssen entsprechende Werkzeuge und Anlagen aufgeführt sein.

Fragen Sie auch die KI (ChatGPT), was bei vergleichbaren Gründungen an Investitionen angefallen sind, um hier weitere Anregungen zu bekommen. Bei Beispiel-Prompt und die entsprechenden Ergebnisse für den Fall einer Autowerkstatt-Gründen finden Sie in dieser PDF.

Wenn bestimmte Investitionsgüter in Ihrem speziellen Fall nicht erforderlich sind, beispielweise weil sie aus dem Privatvermögen kommen oder geleast werden, erklären Sie dies, um nicht den Eindruck zu hinterlassen, Sie hätten es übersehen.

Aus dem Investitionsbedarf leitet sich anschließend der Kapitalbedarf ab. Nachdem ermittelt wurde, wie viel Kapital benötigt wird, muss hier erläutert werden, woher das Geld kommt.

Die Kapitalbedarfsplanung sollte dabei in Eigenkapital, Fremdkapital und alternative Finanzierungsquellen (wie z.B. Fördermittel) unterteilt werden. Es versteht sich, dass bei dieser Planung keine großen, ungedeckten Lücken entstehen sollten. Falls doch, sind Erklärungen nötig.

Absatz- und Umsatzplanung

Die Absatz- und Umsatzplanung ist ein zentrales Element der wirtschaftlichen Kalkulation im Businessplan. Sie erläutert dem Leser, welche Mengen eines Produkts oder einer Dienstleistung innerhalb eines bestimmten Zeitraums abgesetzt werden sollen und welche Umsätze daraus resultieren. Hierbei gilt der Grundsatz: Menge x Preis = Umsatz.

Diese Planung basiert auf einer gründlichen Marktanalyse aus dem ersten Teil des Businessplans und realistischen Annahmen, um nicht in die Falle überzogener Erwartungen zu geraten. Die Mengen müssen also sauber hergeleitet werden und allen dankbaren Fragen und Einwänden der Businessplan-Leser standhalten können.

Typische Einflussgrößen für die Absatz- und Umsatzplanung sind die

• Marktgröße,
• Wachstumsraten der Branche,
• Kaufkraft der Zielgruppe
• geplante Preisstrategie.

Zudem müssen saisonale Schwankungen und Markteintrittsbarrieren bei den Planungen berücksichtigt werden. Die Umsatzplanung wird idealerweise in verschiedenen Szenarien (z.B. konservativ, realistisch, optimistisch – oder neudeutsch Soll, best case, worst case) dargestellt, um die potenzielle Bandbreite und Risiken besser einschätzen zu können.

Renditeplanung

Die Renditeplanung beschäftigt sich mit der Ertragskraft des Vorhabens also der Frage, wie viel Gewinn (oder Verlust) am Ende der unternehmerischen Betätigung entsteht. Ziel ist es, die Rentabilität und somit die erfolgreichem wirtschaftliche Attraktivität des Unternehmens über einen bestimmten Zeitraum darzulegen.

Die Ergebnisse der Absatzplanung (Umsatz) und der Investitionsplanung (Abschreibungen) fließen hier ein. Aber natürlich auch alle anderen aufwandswirksamen Aufwendungen. Beachten Sie hier unbedingt, dass Ausgaben nicht gleich Aufwendungen sind. Es gibt Zahlungen, die zwar von Unternehmenskonto abfließen, aber keinen Aufwand für die Renditeplanung darstellen.

Beispiel

Tilgungszahlungen für ein betriebliches Darlehen fließen zwar von Geschäftskonto ab, stellen aber keinen Kostenaufwand dar. Die Zahlungen reduzieren lediglich die Darlehensschuld. Die ursprüngliche Auszahlung des Darlehens stelle analog keinen Ertrag dar, sondern lediglich eine aufwands- und ertragsneutrale Einzahlung.

Anders hingegen verhält es sich bei den Zinszahlungen aus der Darlehensinanspruchnahme. Diese fließen vom Kontokorrentkonto ab und stellen gleichzeitig aufwandswirksame Kosten dar, die in der Renditeplanung zu erfassen sind.

Fragen Sie im Zweifel bei einem Berater nach, um hier keine Fehler zu machen, die bei den Adressaten des Businessplans einen schlechten Eindruck hinterlassen.

Eine gängige Kennzahl im Rahmen der Renditeplanung ist die Kapitalrendite (Return of Investment), die das Verhältnis von erzieltem Gewinn zu eingesetztem Kapital wiedergibt. Quasi die Antwort auf die Frage eines Investors, was ihm ein Einstieg ins Unternehmen finanziell bringt.

Wichtige Aspekte der Renditeplanung sind auch die Break-even-Analyse und die Rentabilitätsvorschau über mehrere Jahre (in der Regel 3-5) hinweg. In dieser Planung sollten auch mögliche Risiken und deren Auswirkungen auf die Rendite berücksichtigt werden, wie z.B. Preisschwankungen bei Rohstoffen, Änderungen im Kundenverhalten oder Markteintritt neuer Wettbewerber.

Liquiditätsplanung

Die Liquiditätsplanung ist ein entscheidender Punkt bei den Unternehmensplanungsrechnungen. Liquidität stellt sicher, dass das Unternehmen jederzeit zahlungsfähig – und somit überlebensfähig – bleibt.

Definition „Liquidität“

Liquidität bezieht sich nach offizieller Definition auf die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Schulden und Verpflichtungen fristgerecht zu erfüllen, indem es über ausreichend liquide Mittel verfügt. Hat ein Unternehmen eine „hohe Liquidität (liquide)„, kann es alle seine Rechnungen fristgerecht bezahlen.

Hat es eine „niedrige Liquidität (nicht liquide)„, stockt der Zahlungsfluss an Lieferanten und Dienstleister, es werden Zahlungen verspätet oder nicht geleistet und Mahnungen finden sich haufenweise in den Briefkästen der Unternehmen.

Bei der Liquiditätsplanung geht es also darum, den Geldfluss (Cashflow) im Unternehmen präzise zu prognostizieren und zu steuern. Eine positive Liquidität ist die Grundlage für den Fortbestand des Unternehmens, da es unabhängig von der Rentabilität jederzeit fällige Zahlungsverpflichtungen erfüllen muss.

Ein zentraler Grundsatz in der Betriebswirtschaftslehre lautet:

Liquidität geht vor Rentabilität.

Die Liquiditätsplanung umfasst die Ein- und Auszahlungen in einem bestimmten Zeitraum, wobei Einnahmen aus Verkäufen den Ausgaben wie Miete, Gehältern, Materialkosten oder Kreditzinsen gegenübergestellt werden.

Besonders bei Investitionen und größeren Projekten sollten Zeitpunkte und Zahlungsströme genau abgestimmt werden, um Liquiditätsengpässe zu vermeiden.

Auch bei der Planung der Liquidität empfiehlt es sich, einen Berater hinzuzuziehen, um keine Widersprüche in der Planung einzubauen und keine Auszahlungen zu vergessen.